El Reto de Decidir en Redes Productivas

por IsaacMao

por IsaacMao

«El tiempo lo cambia todo, eso es lo que dice la gente, pero no es verdad. Hacer cosas cambia las cosas; no hacer nada deja las cosas exactamente como están» Dr. House

Aunque con muchos matices, la realidad es que a día de hoy hay profesionales que llevan a cabo proyectos y se organizan formando estructuras no jerárquicas. Estas organizaciones en red se enfrentan con múltiples retos y uno de ellos es el de tomar decisiones de manera eficaz y eficiente. Como respuesta a este desafío, estoy trabajando en un modelo que optimice la calidad de la toma de decisiones, de forma ágil y aprovechando al máximo la inteligencia colectiva de la red. Un modelo que siguiendo la máxima de Einstein sea “ tan simple como sea posible, pero no más simple”. Mi intención con este post es simplemente dibujar el contexto general que rodea a los procesos de toma de decisiones, analizar brevemente los diversos tipos de toma de decisiones existentes y adelantar un par de ideas sobre el modelo en el que estoy trabajando. Este nuevo modelo lo estoy creando a partir de múltiples conversaciones con José Miguel, de paseos por el blog y por el libro de Miguel Ariño y del análisis de información que me llega por amigos, como por ejemplo el documento sobre Holocracia que me envió David Sánchez. El modelo cuenta con influencias del coaching de equipos y de GTD y está en sintonía con conceptos de metodologías Ágiles, con el principio de falsabilidad científica y con la visión de la P2P Foundation. Actualmente estoy investigando también sobre los conceptos de ideocracia y sociocracia, ya que este es un proyecto en beta permanente. Centrándonos en el proceso de toma de decisiones en red, el modelo que propongo para facilitarlo busca separar de forma muy clara el acto de decidir de otras “actividades” que acompañan a las reuniones destinadas a tomar decisiones y que en ocasiones se entremezclan en ellas. Estas «actividades», que pueden ser necesarias o no y que pueden venir fijadas de antemano o no, son, entre otras:

  • Definir objetivos
  • Aclarar conceptos
  • Poner en común pareceres o puntos de vista
  • Generar, de forma más o menos creativa, ideas para la resolución del problema
  • Planificar, implantar y ejecutar acciones consecuencia de la decisión

Por otra parte, si nos centramos en la forma de decidir, encontramos múltiples procedimientos para tomar decisiones. Las modalidades que me parecen más relevantes son:

  • Toma de decisiones al azar, basada en la suerte y la casualidad
  • Toma de decisiones intuitiva o emocional, basada en la utilidad de la parte inconsciente de nuestro cerebro
  • Toma de decisiones racional, basada en el razonamiento, la información y la experimentación científica
  • Toma de decisión jerárquica o del experto, en la que una persona tiene la responsabilidad de optar por la que considera la mejor opción
  • Toma de decisiones por mayoría, en la que se opta por aquella opción que cuenta con mayor número de apoyos
  • Toma de decisiones por consenso y veto, basada en que todos los participantes en la toma de decisiones están a favor de una opción en particular
  • Toma de decisiones por consentimiento, basada en que ninguno de los participantes tiene una objeción razonada, basada en informaciones objetivas, para oponerse a una propuesta de decisión determinada. Es un proceso facilitado
  • Toma de decisiones por consentimiento integrativo, basada en la toma de decisiones por consentimiento y que busca además aprovechar la diversidad y la inteligencia colectiva, integrando el máximo número de informaciones útiles y relevantes para la toma de la decisión

Por último, aclarar que la toma de decisiones por consentimiento integrativo es un proceso pensado específicamente para redes productivas. Como decía al principio del post, esto solo es una introducción del trabajo que estoy haciendo. Seguiré compartiendo en Redes Productivas sobre este modelo, porque esto solo acaba de empezar 😉

Tejiendo Conversación Sobre Redes Productivas

por: Nacho-Manotas

por: Nacho-Manotas

No me he podido resistir a unirme a la conversación con José Miguel y Amalio sobre redes productivas en:  7 Reflexiones sobre Redes Productivas¿Hablamos de “redes productivas”?   Así que aquí estoy, dispuesta a conversar.

Me he dado cuenta de que la palabra productividad, al igual que joven y algunas otras, puede contener diferentes significados según el contexto y la persona con la que hablemos. Si a la palabra «productividad» le sumamos «redes», el diálogo sobre atributos, matices y visiones puede dar lugar a múltiples interpretaciones.

Yo en este post hablaré de redes productivas desde el enfoque que presenta Amalio. Una red productiva es aquella que produce algo tangible, independientemente de que hablemos de productos o de servicios. Es decir, la red tiene su razón de ser vinculada a un proyecto con unos objetivos, unos plazos y unos recursos concretos.

Ahora bien, esa red productiva – en el sentido de que produce tangibles – puede ser más o menos productiva – en el sentido de cómo los produce – dependiendo de su mayor o menor grado de eficacia y de eficiencia.

Entrando al problema que plantea Amalio sobre el riesgo de falta de agilidad en las redes productivas, creo que este problema en concreto lo es sólo si seguimos operando en paradigmas tradicionales, que no son aplicables a las nuevas estructuras en red.
Si queremos que las redes operen de forma ágil, tendremos que agilizar los procesos de toma de decisiones y, en mi opinión, una buena forma de hacerlo es por «consentimiento integrativo«. Sobre este tema tengo pensado escribir en el blog más adelante.

Cambiando de tema, Amalio sugiere que las redes “productivas” tendrán, normalmente, intención de ser también “estables”. Personalmente creo que no. Precisamente porque las redes son la respuesta a tiempos inestables, tienen la característica, desde mi punto de vista muy positiva, de ser dinámicas, es decir, cambiantes y adaptables, y precisamente por eso más eficientes. Pueden seguir existiendo entre proyectos si esos proyectos forman parte de un meta-proyecto e, incluso en ese caso, no necesariamente contará siempre con los mismos nodos. Pero lo normal es que, una vez terminado el proyecto, la red productiva vuelva de nuevo a ser simplemente red.

Sobre el tema de “por consenso” y “por consentimiento”, creo que es mucho más que una simple discrepancia semántica. Cuando hablamos de consenso, estamos hablando de pensamiento grupal o de mayoría. Cuando hablo de consentimiento, y en concreto de “consentimiento integrativo”, que es con lo que trabajamos en OPTIMA12®, estoy hablando de que estén integradas todas las propuestas de valor de los nodos de la red y que la decisión tomada no represente el mal menor sino que suponga el máximo beneficio para todos los nodos.

Espero que sigamos conversando. Otros, como David Sánchez, también se han unido con «Es necesario (y urgente) “aplanar” las organizaciones»

Y tú, ¿te animas?

GTD: A Propósito del Propósito

proposito_por_martinak15«Obsérvate sin ceguera y di con precisión y coraje lo que estás sintiendo». Sócrates

Tanto yo misma, como la gran mayoría de los coaches que conozco, dedican un espacio en sus programas de coaching para facilitar el que las personas expresen con palabras su propósito.

Tener claridad sobre nuestro propósito, además de otros beneficios, es de vital importancia para ser personas productivas, ya que evitará que estemos perdiendo el tiempo haciendo cosas que no tienen sentido, mientras dejamos de hacer otras muchas más importantes para nosotros. De hecho, uno de los motivos por los que GTD me parece una metodología realmente innovadora, frente a los antiguos métodos de gestión del tiempo, es precisamente porque al control que aportan los cinco pasos le añade el modelo de seis niveles de perspectiva, creando así un sistema completo que permite a las personas tomar mejores decisiones.

El propósito en GTD se encuentra en el sexto de los niveles de perspectiva y David Allen lo expresa en su primer libro en términos análogos a la altitud, de 15.000 metros o más, en el vuelo de un avión.

Yo diría que ser felices es, probablemente, el propósito fundamental de la mayoría de nosotros pero es preciso profundizar más en este asunto si queremos que el propósito nos aporte información relevante y útil.

Simplemente observando, podemos ver que cada uno tenemos distintas formas de ser felices, distintas prioridades, metas, sueños, circunstancias, objetivos… Y diferentes identidades, que dan lugar a distintas formas de hacer, que a su vez hacen que expresemos de formas diferentes nuestro propósito. Es por esto que, para que la declaración de nuestro propósito nos aporte información útil para nuestro día a día, esta deba estar asociada, por lo menos, a tres ideas fundamentales:

  • La felicidad entendida como profunda sensación de bienestar
  • La necesidad de hacer algo significativo, entendido como algo que tiene valor, que trasciende, que sirve para algo más grande que uno mismo
  • Y, por último, con hacer algo que sintoniza con nuestra propia identidad, con nuestros valores y con nuestra forma de entender el mundo y a nosotros mismos

Dar respuesta a nuestro propósito teniendo en cuenta estos tres ingredientes, además de ser muy motivador para muchos de nosotros, nos aportará tranquilidad, claridad y precisión a la hora de tomar decisiones.

Tener un sistema fiable, que proporciona control en todos nuestros frentes abiertos y además nos permite actuar en sintonía con nuestro propósito, hace que «la mente como el agua» deje de ser una idea abstracta para ser una consecuencia lógica.

Porque, para mí, GTD no va de hacer muchas o pocas cosas. Eso dependerá de las circunstancias de cada persona. GTD va de recuperar el control sobre nuestras vidas, de tomar mejores decisiones, de vivir sin estrés y con la seguridad de tener nuestros compromisos perfectamente controlados.

El Valor del Conflicto en las Soluciones Creativas

numerosletrasPor las buenas ideas y la verdadera innovación, que necesita la interacción humana, conflicto, discusión, debate. Margaret Heffernan

Te confieso que he odiado los conflictos, que he tratado de huir de las situaciones de tensión, que me considero una pésima negociadora y que a lo largo de mi vida he tratado de evitar a esas personas que, desde mi punto de vista, parecían disfrutar con el enfrentamiento. Pero eso ha cambiado. No puedo decir que me gusten las disputas, sigo siendo de naturaleza pacífica pero, a día de hoy, entiendo el conflicto como parte del proceso de mejora de las organizaciones.

Es habitual que el conflicto aparezca en los procesos de cambio. Por este motivo me parece importante vivirlo como un medio para la búsqueda de soluciones creativas y enfrentarme a él con confianza y paciencia, entendiéndolo como el principio de un proceso y nunca como un obstáculo que pone fin a la innovación.

Probablemente la sociedad, la familia y el sistema educativo nos han acostumbrado a ser dóciles y obedientes pero, en el siglo XXI, saber gestionar el cambio, así como tener la habilidad de hacer del conflicto un dialogo constructivo, son competencias cruciales para superar con éxito el momento actual.

He observado que uno de los problemas que impiden que pasemos del enfrentamiento infructuoso a la conversación vehemente y fructífera es dónde fijamos nuestra atención en situaciones de conflicto.

Trataré de explicarme con un ejemplo sencillo. Si pregunto a un grupo de personas qué hay en la foto, algunas me dirán algo parecido a que son letras diferentes, creadas con distintos números, y otras que son vocales, creadas a partir de números.

Las personas que contestan que se trata de diferentes letras creadas por diferentes números, son las que han fijado su atención en los aspectos que diferencian los objetos. Por el contrario, las que han contestado que se trata de vocales creadas por números, están fijando la atención en los criterios que tienen en común los objetos de la foto.

Si en un grupo nos encontramos con personas que fijan su atención en los matices que les separan es muy probable que salten chispas y que parezca que es imposible llegar a acuerdos. Por el contrario, si se trata de personas que fijan su atención en lo que las une y pasan por alto lo que las separa, es posible que no sientan la necesidad de ser creativos y se conformen con acuerdos de mínimos.

Tener personas que sean buenas detectando matices que evidencian lo que nos separa aporta información y amplía el área de mejora. A su vez, tener personas hábiles encontrando puntos de unión ayuda a ir construyendo acuerdos que buscan el ganar- ganar y mantienen la conversación en tono constructivo.

Ayudar a que las personas tomen conciencia de lo que las une y de lo que las separa en un conflicto es una forma de aportar claridad y contribuye a la búsqueda de soluciones creativas. En ocasiones, si observamos que en el grupo no hay la suficiente diversidad como para que surja la información de manera espontánea, también la podemos obtenerla por medio de dos sencillas preguntas:

Sabemos que la inteligencia colectiva y la diversidad pueden ir vinculadas al conflicto pero también sabemos que el conflicto puede ser un gran aliado para resolver problemas complejos.

Si prefieres la mala suerte no leas esto

suerte por Amarand Agasi«No se trata de que las personas de éxito sean felices, sino de que las personas felices tienen más éxito» Richard Wiseman

Tener la actitud adecuada puede ser la clave para la buena suerte. Richard Wiseman en su libro «Nadie nace con suerte: el primer estudio científico que enseña a atraer y aprovechar la buena fortuna» nos dice que las personas con «buena suerte» tienen actitudes y comportamientos parecidos y aquellos que tienen «mala suerte» tienden a presentar rasgos opuestos.

El Dr. Wiseman ha realizado experimentos con cientos de personas y su investigación le ha llevado a concluir que la gente no nace con suerte, sino que la atrae y aprende a controlarla e incluso a aumentarla.

Para preparar el cóctel de la buena suerte de Wisman necesitas:

  • Disfrutar de un pensamiento optimista
  • Vivir favoreciendo que sucedan cosas positivas
  • Ser flexible ante la vida
  • Mantenerte atento a las oportunidades que se te presenten
  • No repetir el sitio de vacaciones
  • Aprender técnicas de relajación
  • Combatir los sentimientos negativos
  • Fomentar las relaciones con tus amigos y ampliarlas
  • Mostrar una buena imagen
  • Ofrecer un lenguaje no verbal cautivador
  • Dividir las metas en etapas

Los cuatro principios que caracterizan a las personas afortunadas son:

  1. Maximizan las oportunidades cuando surgen, saben ver, aprovechar y crear oportunidades. Son expertas en crear, fijarse y actuar de acuerdo con las oportunidades. Tienen una actitud abierta hacia la vida y las personas.
  2. Son muy efectivas a la hora de prestar atención a su intuición y trabajan para estimular sus habilidades intuitivas.
  3. Tienen confianza y esperan un resultado positivo. Crean una serie de profecías de autorrealización.
  4. No permiten que las dificultades les dobleguen, gracias a su actitud transforman la mala suerte en buena. Actúan para tomar el control de la situación cuando las cosas son desfavorables y ven el lado positivo de lo que ocurre.

Si como vemos la «buena suerte» depende de uno mismo y es nuestro comportamiento y nuestra actitud la que determina nuestra buena fortuna, parece evidente que, podremos mejorar nuestro destino realizando ajustes en determinadas actitudes.

Te dejo unas pocas preguntas por si quieres pensar más detenidamente sobre este tema:

¿Cómo haces para ver, aprovechar y crear oportunidades?

¿De qué maneras puedes estimular tu intuición? ¿Cómo vas a gestionar tu intuición para que sea más efectiva?

Cuando esperas resultados positivos ¿Qué haces? ¿Cómo te sientes? ¿Qué acciones concretas emprendes?

¿Cuáles son tus recursos para superar dificultades?

¿Qué tiene de positivo tu situación actual? ¿Qué vas a hacer para aprovecharlo?