El Reto de Decidir en Redes Productivas

por IsaacMao

por IsaacMao

«El tiempo lo cambia todo, eso es lo que dice la gente, pero no es verdad. Hacer cosas cambia las cosas; no hacer nada deja las cosas exactamente como están» Dr. House

Aunque con muchos matices, la realidad es que a día de hoy hay profesionales que llevan a cabo proyectos y se organizan formando estructuras no jerárquicas. Estas organizaciones en red se enfrentan con múltiples retos y uno de ellos es el de tomar decisiones de manera eficaz y eficiente. Como respuesta a este desafío, estoy trabajando en un modelo que optimice la calidad de la toma de decisiones, de forma ágil y aprovechando al máximo la inteligencia colectiva de la red. Un modelo que siguiendo la máxima de Einstein sea “ tan simple como sea posible, pero no más simple”. Mi intención con este post es simplemente dibujar el contexto general que rodea a los procesos de toma de decisiones, analizar brevemente los diversos tipos de toma de decisiones existentes y adelantar un par de ideas sobre el modelo en el que estoy trabajando. Este nuevo modelo lo estoy creando a partir de múltiples conversaciones con José Miguel, de paseos por el blog y por el libro de Miguel Ariño y del análisis de información que me llega por amigos, como por ejemplo el documento sobre Holocracia que me envió David Sánchez. El modelo cuenta con influencias del coaching de equipos y de GTD y está en sintonía con conceptos de metodologías Ágiles, con el principio de falsabilidad científica y con la visión de la P2P Foundation. Actualmente estoy investigando también sobre los conceptos de ideocracia y sociocracia, ya que este es un proyecto en beta permanente. Centrándonos en el proceso de toma de decisiones en red, el modelo que propongo para facilitarlo busca separar de forma muy clara el acto de decidir de otras “actividades” que acompañan a las reuniones destinadas a tomar decisiones y que en ocasiones se entremezclan en ellas. Estas «actividades», que pueden ser necesarias o no y que pueden venir fijadas de antemano o no, son, entre otras:

  • Definir objetivos
  • Aclarar conceptos
  • Poner en común pareceres o puntos de vista
  • Generar, de forma más o menos creativa, ideas para la resolución del problema
  • Planificar, implantar y ejecutar acciones consecuencia de la decisión

Por otra parte, si nos centramos en la forma de decidir, encontramos múltiples procedimientos para tomar decisiones. Las modalidades que me parecen más relevantes son:

  • Toma de decisiones al azar, basada en la suerte y la casualidad
  • Toma de decisiones intuitiva o emocional, basada en la utilidad de la parte inconsciente de nuestro cerebro
  • Toma de decisiones racional, basada en el razonamiento, la información y la experimentación científica
  • Toma de decisión jerárquica o del experto, en la que una persona tiene la responsabilidad de optar por la que considera la mejor opción
  • Toma de decisiones por mayoría, en la que se opta por aquella opción que cuenta con mayor número de apoyos
  • Toma de decisiones por consenso y veto, basada en que todos los participantes en la toma de decisiones están a favor de una opción en particular
  • Toma de decisiones por consentimiento, basada en que ninguno de los participantes tiene una objeción razonada, basada en informaciones objetivas, para oponerse a una propuesta de decisión determinada. Es un proceso facilitado
  • Toma de decisiones por consentimiento integrativo, basada en la toma de decisiones por consentimiento y que busca además aprovechar la diversidad y la inteligencia colectiva, integrando el máximo número de informaciones útiles y relevantes para la toma de la decisión

Por último, aclarar que la toma de decisiones por consentimiento integrativo es un proceso pensado específicamente para redes productivas. Como decía al principio del post, esto solo es una introducción del trabajo que estoy haciendo. Seguiré compartiendo en Redes Productivas sobre este modelo, porque esto solo acaba de empezar 😉

Tejiendo Conversación Sobre Redes Productivas

por: Nacho-Manotas

por: Nacho-Manotas

No me he podido resistir a unirme a la conversación con José Miguel y Amalio sobre redes productivas en:  7 Reflexiones sobre Redes Productivas¿Hablamos de “redes productivas”?   Así que aquí estoy, dispuesta a conversar.

Me he dado cuenta de que la palabra productividad, al igual que joven y algunas otras, puede contener diferentes significados según el contexto y la persona con la que hablemos. Si a la palabra «productividad» le sumamos «redes», el diálogo sobre atributos, matices y visiones puede dar lugar a múltiples interpretaciones.

Yo en este post hablaré de redes productivas desde el enfoque que presenta Amalio. Una red productiva es aquella que produce algo tangible, independientemente de que hablemos de productos o de servicios. Es decir, la red tiene su razón de ser vinculada a un proyecto con unos objetivos, unos plazos y unos recursos concretos.

Ahora bien, esa red productiva – en el sentido de que produce tangibles – puede ser más o menos productiva – en el sentido de cómo los produce – dependiendo de su mayor o menor grado de eficacia y de eficiencia.

Entrando al problema que plantea Amalio sobre el riesgo de falta de agilidad en las redes productivas, creo que este problema en concreto lo es sólo si seguimos operando en paradigmas tradicionales, que no son aplicables a las nuevas estructuras en red.
Si queremos que las redes operen de forma ágil, tendremos que agilizar los procesos de toma de decisiones y, en mi opinión, una buena forma de hacerlo es por «consentimiento integrativo«. Sobre este tema tengo pensado escribir en el blog más adelante.

Cambiando de tema, Amalio sugiere que las redes “productivas” tendrán, normalmente, intención de ser también “estables”. Personalmente creo que no. Precisamente porque las redes son la respuesta a tiempos inestables, tienen la característica, desde mi punto de vista muy positiva, de ser dinámicas, es decir, cambiantes y adaptables, y precisamente por eso más eficientes. Pueden seguir existiendo entre proyectos si esos proyectos forman parte de un meta-proyecto e, incluso en ese caso, no necesariamente contará siempre con los mismos nodos. Pero lo normal es que, una vez terminado el proyecto, la red productiva vuelva de nuevo a ser simplemente red.

Sobre el tema de “por consenso” y “por consentimiento”, creo que es mucho más que una simple discrepancia semántica. Cuando hablamos de consenso, estamos hablando de pensamiento grupal o de mayoría. Cuando hablo de consentimiento, y en concreto de “consentimiento integrativo”, que es con lo que trabajamos en OPTIMA12®, estoy hablando de que estén integradas todas las propuestas de valor de los nodos de la red y que la decisión tomada no represente el mal menor sino que suponga el máximo beneficio para todos los nodos.

Espero que sigamos conversando. Otros, como David Sánchez, también se han unido con «Es necesario (y urgente) “aplanar” las organizaciones»

Y tú, ¿te animas?

Construyendo desde la Vulnerabilidad

Me gustan mucho las conversaciones que se generan entorno a ideas que se comparten en la red. Para mí son como esas animadas tertulias de los cafés y además tienen la ventaja de que en cualquier momento puedes unirte a la conversación.
Julen y Amalio han protagonizado una de estas conversaciones en torno a una charla de Brené Brown. No he podido resistirme a la tentación de unirme a esta tertulia porque el video de Brené Brown es, sin duda, una de mis charlas TED preferidas.

A continuación os dejo el video para los que no lo conozcáis. Los post de Julen y Amalio son respectivamente: Empresas invulnerables y ¿Qué tienen en común las personas genuinas?

 

Me gusta este video por dos motivos. Por lo que dice y por la coherencia entre lo que dice y lo que muestra.

El razonamiento al que llega Brené Brown, fruto de sus investigaciones, es para mí fascinante. En síntesis, nos dice que:

  • La conexión de la que nos habla Brené Brown da sentido y finalidad a nuestras vidas
  • La vergüenza, el miedo a “no estar a la altura”, es un sentimiento universal. Todos lo sentimos, y es por temor a no ser dignos de conexión
  • Para que exista conexión tendremos que aceptar nuestra vulnerabilidad y ser personas con el coraje de ser lo que realmente somos, personas que sienten compasión hacia ellas mismas primero, para ser amables luego con otros
  • De la vulnerabilidad es de donde nace la dicha, la creatividad, el sentido de pertenencia, el amor

Me gustaría trasladar este proceso mental, como hicieron antes Julen y Amalio, al plano de las organizaciones, pero esta vez poniendo la mirada en las personas que las forman.

Por supuesto, hay profesionales dentro de las organizaciones que se sienten invulnerables, que se creen todopoderosos, que no están en crisis… Pero ahora quiero fijar mi atención en esos otros grandes profesionales que se sienten «poca cosa» porque han sido despedidos, tal vez varias veces, en el pasado; en los que se sienten mediocres porque llevan años haciendo trabajos que van en contra de su carácter, su potencial y su talento; en los que llevan a cabo proyectos imposibles o inútiles; en los que se ven obligados a hacer un trabajo con un nivel de calidad inaceptable por causas ajenas a ellos y, en definitiva, fijo mi atención en profesionales con talento que viven una batalla interior entre el miedo y la aceptación dentro de sus organizaciones.

Creo que no descubro nada nuevo si digo que es habitual encontrar organizaciones que aparentan ser fuertes formadas por empleados que aparentan ser invulnerables. Gigantes con pies de barro. Tomar conciencia de esto debería ser suficiente para que las organizaciones decidieran facilitar el cambio y crear los espacios necesarios para permitir a los profesionales tener el coraje de construir desde la vulnerabilidad y así poner de manifiesto su creatividad y comprometerse de verdad con su organización por un sincero sentido de pertenencia.

Por otro lado, las conclusiones de Brené Brown me hacen pensar en las redes y en el gran potencial de un modelo organizativo que está formado por profesionales genuinos, en el sentido de que son personas que se conocen, aceptan y respetan, a ellos mismos y al resto de los miembros de la red, con sus fortalezas y debilidades.

Como decía al principio, este video me parece especial, además de por lo que dice, por la coherencia que muestra Brené Brown y cómo nos muestra su propia lucha.

Brené me parece una mujer valiente porque se define profesionalmente como «investigadora que narra cuentos», a pesar de ser consciente de que esta definición hace reír al algunos. También me parece valiente porque acepta y reconoce que sus investigaciones cambian su manera de vivir, de amar, de trabajar, de ser madre… Brené admite haber construido su trabajo sobre falsos cimientos y siente miedo (si queréis ver cómo se enfrenta al miedo os recomiendo ver “Escuchando a la vergüenza”) y lo comparte públicamente en plena crisis. Para mí, admitir que tuviste miedo y que estuviste en crisis después de conseguir el éxito ya es un acto de valentía pero admitirlo en pleno momento de crisis me parece heroico.

Por último, comparto con vosotros algunas preguntas, inspiradas en la valentía de Brené, que me hago a mí misma, por si os resultan de utilidad:

  • ¿Cuál es mi reacción cuando percibo que otros se ríen de mi trabajo?
  • ¿Quién me define a mí como profesional?
  • ¿En qué medida me etiqueto como otros deciden?
  • ¿Cómo de buena soy viendo y aceptando aquéllo que me dice que estoy equivocada?
  • ¿Qué me hace «mantenella e no enmendalla» públicamente a pesar de sospechar que mantengo una postura errónea?
  • ¿Qué pienso de las personas que cambian de ideología o de manera de vivir porque se han dado cuenta de que estaban equivocadas?
  • ¿Cuál es mi actitud frente al cambio?
  • ¿Cuándo me encuentro frente a una situación complicada fruto de mis acciones del pasado ¿Qué hago? ¿Doy una «patada hacia delante» o comienzo un proceso de «construcción sobre mis propias cenizas»?
  • ¿Tomó la opción correcta, aunque con ello tenga que mostrar lo que me hace sentirme insuficiente frente a los demás?

#ForoRedca1 ¿Gestión del cambio? Una mirada artesana

Salon_del_Alto_Consejo_JediCon todos nosotros la Fuerza esté, y pueda ser nuestra la paz de este templo, un lugar abierto a la reflexión y a la palabra, el reino del respeto mutuo, y un paraíso para compartir nobles propósitos, tomemos estos asientos juntos, sin nadie por encima de nosotros, podamos trabajar unidos y libres de las limitaciones de nuestro ego y de la envidia en esta reunión y puedan unirse todos los demás.»  Star Wars

Para mi, el pasado 5 de Julio, la Universidad de Deusto se transformó en lo que podria ser un templo Jedi en el que los «Maestros Artesanos» compartieron sus múltiples visiones sobre la gestión del cambio en lo que se llamó #ForoRedca1.

Si las consecuencias nos muestran el significado de las cosas, #ForoRedca1 puso de manifiesto la coherencia entre La Declaración de Consultoría Artesana y lo que hacen los Consultores Artesanos.

Me he traído la maleta repleta de grandes ideas, me he divertido, he aprendido y tengo la sensación de haber vivido una experiencia que marcará un antes  y un después en mi vida.

Un puzzle de emociones y de ideas que buscan su lugar, que van sedimentando alrededor del hecho de que las creencias y las organizaciones están sujetas al cambio continuo porque las personas somos cambio.

No me considero capaz de resumir todo lo que allí se dijo porque las ponencias que Alberto BarberoJosé Miguel BolívarJuanjo BrizuelaAsier GallastegiJulen Iturbe-OrmaetxeAntonio José MasiáManel MuntadaNacho MuñozAmalio Rey y M.Jesús Salido nos regalaron, aunque fueron cortas, de apenas 13 minutos, estaban repletas de las ideas y las preguntas fueron muchas, al más puro estilo Yoda. Por tanto, solo intentaré compartir una idea de cada uno de los ponentes como ejemplo de las perlas que me traje de allí.

De Mª Jesús Salido, que existe un nuevo contexto de estructuras conectadas, globales y digitales que generan la necesidad de replantearnos TODO.

De Amalio Rey,  que la resistencia es señal de cambio significativo y que todo empeora antes de mejorar.

De Nacho Muñoz, sus sabios consejos frente a la adversidad: saltar obstáculos, entender los problemas como retos, apostar por la serendipia y experimentar.

De Manel Muntada, dinamita para los cimientos de las estructuras tradicionales: «las personas son irresponsables cuando se les permite pensar que otra figura con autoridad asume la responsabilidad».

De Asier Gallastegi, que hay que gestionar al miedo y pelearse con el control y que el cambio positivo es una suma de círculos virtuosos.

De Juanjo Brizuela, que el branding va de conectar. Que cuando hay comunicación, hay confianza, hay feedback y hay  respuestas.

De Jose Miguel Bolivar, que la productividad ya no es lo que era porque el trabajo y las organizaciones han cambiado y que por eso, ahora, es el momento de la productividad centrada en las personas.

De Antonio José Masiá, que las personas somos cambio y mucha curiosidad por qué ocurrirá cuando las personas seamos el centro de las organizaciones.

De Julen Iturbe-Ormaetxe, tres preguntas potentes: «¿qué es lo que no cambia? ¿Sería lógico cambiar cuando las cosas van bien? ¿Es no cambiar, cuando todo cambia, una estrategia de cambio?

De  Alberto Barbero, que todas las personas tienen una wifi emocional y que el optimismo realista es el mejor disolvente del miedo.

Y por ultimo añadir que me siento afortunada y feliz por haber estado allí y por ser Consultora Artesana.

Coaching sencillo para resolver problemas complejos

por: lumaxart

«–¡Quieres dejarte de ritmos y escucharme!, aquí hay que usar la astucia y no la fuerza bruta.

–Tú lo has dicho viejo, y a mí de las dos me sobra»  El libro de la selva (Quiero ser como tú)

El pensamiento sistémico ayuda a entender y resolver los problemas que tienen lugar en las organizaciones, pero conviene tener cuidado, porque un grupo de personas no siempre es un sistema.

Se trata de un sistema cuando los roles que juegan las personas influyen en el funcionamiento del mismo; cuando si se quita o añade alguna persona el resultado cambia; cuando las personas están conectadas y trabajan juntas. En definitiva, cuando las personas están interconectadas formando un todo.

Se habla de equipos y de redes, que no dejan de ser grupos de personas. Tanto en uno como en otro caso, puede existir o no un sistema.

En ocasiones se hacen grandes esfuerzos para intentar obtener resultados distintos en un sistema sin conseguirlo, porque para obtener cambios en un sistema es recomendable  averiguar y eliminar aquello que impide que el sistema funcione como nosotros queremos. El pensamiento sistémico nos dice que podemos conseguir grandes cambios con mínimo esfuerzo si conocemos el punto de palanca.

Si quieres averiguar las causas y la estructura de cualquier problema, puedes hacerte estas preguntas:

  1. ¿Qué quiero?
  2. ¿Qué tengo?
  3. ¿Qué impide que tenga lo que quiero?
  4. ¿De qué forma se mantiene el problema?
  5. ¿Qué estoy haciendo para mantener el problema?
  6. ¿Qué resultados he tenido hasta ahora?
  7. ¿Qué he aprendido de ellos?

Para averiguar los modelos mentales que forman parte del sistema, podrías preguntarte:

  1. ¿Cuáles son mis premisas sobre al sistema?
  2. ¿Cuáles son mis suposiciones respecto a las personas que participan en el sistema?

El Coaching nos permite ganar conciencia sobre la situación. Responder a estas preguntas nos proporciona información sobre los cambios que podemos introducir en el sistema para obtener los resultados deseados.

Usar tu inteligencia, pararte y reflexionar y conocer cómo funciona el sistema, pueden ahorrarte mucho esfuerzo y ayudarte a conseguir de forma sencilla el cambio que deseas.