El Valor del Conflicto en las Soluciones Creativas

numerosletrasPor las buenas ideas y la verdadera innovación, que necesita la interacción humana, conflicto, discusión, debate. Margaret Heffernan

Te confieso que he odiado los conflictos, que he tratado de huir de las situaciones de tensión, que me considero una pésima negociadora y que a lo largo de mi vida he tratado de evitar a esas personas que, desde mi punto de vista, parecían disfrutar con el enfrentamiento. Pero eso ha cambiado. No puedo decir que me gusten las disputas, sigo siendo de naturaleza pacífica pero, a día de hoy, entiendo el conflicto como parte del proceso de mejora de las organizaciones.

Es habitual que el conflicto aparezca en los procesos de cambio. Por este motivo me parece importante vivirlo como un medio para la búsqueda de soluciones creativas y enfrentarme a él con confianza y paciencia, entendiéndolo como el principio de un proceso y nunca como un obstáculo que pone fin a la innovación.

Probablemente la sociedad, la familia y el sistema educativo nos han acostumbrado a ser dóciles y obedientes pero, en el siglo XXI, saber gestionar el cambio, así como tener la habilidad de hacer del conflicto un dialogo constructivo, son competencias cruciales para superar con éxito el momento actual.

He observado que uno de los problemas que impiden que pasemos del enfrentamiento infructuoso a la conversación vehemente y fructífera es dónde fijamos nuestra atención en situaciones de conflicto.

Trataré de explicarme con un ejemplo sencillo. Si pregunto a un grupo de personas qué hay en la foto, algunas me dirán algo parecido a que son letras diferentes, creadas con distintos números, y otras que son vocales, creadas a partir de números.

Las personas que contestan que se trata de diferentes letras creadas por diferentes números, son las que han fijado su atención en los aspectos que diferencian los objetos. Por el contrario, las que han contestado que se trata de vocales creadas por números, están fijando la atención en los criterios que tienen en común los objetos de la foto.

Si en un grupo nos encontramos con personas que fijan su atención en los matices que les separan es muy probable que salten chispas y que parezca que es imposible llegar a acuerdos. Por el contrario, si se trata de personas que fijan su atención en lo que las une y pasan por alto lo que las separa, es posible que no sientan la necesidad de ser creativos y se conformen con acuerdos de mínimos.

Tener personas que sean buenas detectando matices que evidencian lo que nos separa aporta información y amplía el área de mejora. A su vez, tener personas hábiles encontrando puntos de unión ayuda a ir construyendo acuerdos que buscan el ganar- ganar y mantienen la conversación en tono constructivo.

Ayudar a que las personas tomen conciencia de lo que las une y de lo que las separa en un conflicto es una forma de aportar claridad y contribuye a la búsqueda de soluciones creativas. En ocasiones, si observamos que en el grupo no hay la suficiente diversidad como para que surja la información de manera espontánea, también la podemos obtenerla por medio de dos sencillas preguntas:

Sabemos que la inteligencia colectiva y la diversidad pueden ir vinculadas al conflicto pero también sabemos que el conflicto puede ser un gran aliado para resolver problemas complejos.

Productividad y Competencias: Un Enfoque Sistémico

Los modelos mentales son las imágenes, supuestos e historias que llevamos en la mente acerca de nosotros, los demás, las instituciones y todos los aspectos del mundo. Como un cristal que distorsiona sutilmente nuestra visión, los modelos mentales determinan lo que vemos. (…) Pero como los modelos mentales suelen ser tácitos, y existen por debajo del nivel de la conciencia, rara vez son sometidos a verificación y examen.” Peter Senge. La Quinta Disciplina.

Darwin decía que las especies que sobreviven son aquellas que mejor se adaptan al cambio y la historia ha demostrado que este principio también aplica a las organizaciones. Solamente aquellas que han conseguido adaptarse han perdurado en el tiempo.

Vivimos una época en la que los cambios se están produciendo más rápidamente que nunca. Esto hace que las organizaciones necesiten estar alerta y en continua transformación para superar con éxito esta nueva situación. Pero las organizaciones son sistemas y, como todos los sistemas, si son estables, son resistentes al cambio.

Si miramos a las empresas como a sistemas, observamos que son un entramado de personas conectadas entre sí que obedecen a una serie de comportamientos. Estos comportamientos son la respuesta coherente a lo que cada una de estas personas piensa sobre sí misma y sobre los demás y suelen mantenerse fijos en el tiempo debido a que rara vez son sometidos a análisis.

Las organizaciones quieren adaptarse a la nueva realidad y para ello necesitan personas dispuestas a modificar su comportamiento.  Por eso, en la metodología de productividad para organizaciones OPTIMA12®  – Productividad Colectiva Centrada en las Personas entendemos que las personas son la clave para que el cambio en las organizaciones se haga realidad y que las personas de la organización poseen los talentos y habilidades necesarias para superar los retos propios de esta época.

Por ese motivo realizamos dinámicas orientadas a que las personas de la organización hagan propuestas individuales de mejora y, desde un enfoque sistémico, sometan a análisis su trabajo, tomen conciencia de la utilidad de expresar en grado óptimo sus competencias,  y se comprometan a modificar sus comportamientos para obtener entramados más productivos y, en definitiva, organizaciones más productivas.

Las personas que forman parte de una organización dan como resultado algo mucho mejor que la suma de los individuos,  igual que un coche es mucho más que un montón de piezas. Por eso, si se quiere mejorar la productividad de las organizaciones y, como nosotros, se asume que dicha mejora va a proceder de sus personas, debemos generar espacios en los que las personas puedan analizar sus comportamientos desde una perspectiva sistémica.

Coaching sencillo para resolver problemas complejos

por: lumaxart

«–¡Quieres dejarte de ritmos y escucharme!, aquí hay que usar la astucia y no la fuerza bruta.

–Tú lo has dicho viejo, y a mí de las dos me sobra»  El libro de la selva (Quiero ser como tú)

El pensamiento sistémico ayuda a entender y resolver los problemas que tienen lugar en las organizaciones, pero conviene tener cuidado, porque un grupo de personas no siempre es un sistema.

Se trata de un sistema cuando los roles que juegan las personas influyen en el funcionamiento del mismo; cuando si se quita o añade alguna persona el resultado cambia; cuando las personas están conectadas y trabajan juntas. En definitiva, cuando las personas están interconectadas formando un todo.

Se habla de equipos y de redes, que no dejan de ser grupos de personas. Tanto en uno como en otro caso, puede existir o no un sistema.

En ocasiones se hacen grandes esfuerzos para intentar obtener resultados distintos en un sistema sin conseguirlo, porque para obtener cambios en un sistema es recomendable  averiguar y eliminar aquello que impide que el sistema funcione como nosotros queremos. El pensamiento sistémico nos dice que podemos conseguir grandes cambios con mínimo esfuerzo si conocemos el punto de palanca.

Si quieres averiguar las causas y la estructura de cualquier problema, puedes hacerte estas preguntas:

  1. ¿Qué quiero?
  2. ¿Qué tengo?
  3. ¿Qué impide que tenga lo que quiero?
  4. ¿De qué forma se mantiene el problema?
  5. ¿Qué estoy haciendo para mantener el problema?
  6. ¿Qué resultados he tenido hasta ahora?
  7. ¿Qué he aprendido de ellos?

Para averiguar los modelos mentales que forman parte del sistema, podrías preguntarte:

  1. ¿Cuáles son mis premisas sobre al sistema?
  2. ¿Cuáles son mis suposiciones respecto a las personas que participan en el sistema?

El Coaching nos permite ganar conciencia sobre la situación. Responder a estas preguntas nos proporciona información sobre los cambios que podemos introducir en el sistema para obtener los resultados deseados.

Usar tu inteligencia, pararte y reflexionar y conocer cómo funciona el sistema, pueden ahorrarte mucho esfuerzo y ayudarte a conseguir de forma sencilla el cambio que deseas.

Coaching: Liderar el cambio en las organizaciones con Robert Dilts

     “Las especies que sobreviven no son las más fuertes, ni las más rápidas, ni las más inteligentes; sino aquellas que se adaptan mejor al cambio.” Charles Darwin

Estamos siendo testigos de como este principio de adaptarse o morir es incuestionable también para la empresa. Vivimos tiempos de cambio y las organizaciones se ven obligadas a reinventarse, cada vez con mayor rapidez, si quieren sobrevivir.

Pero transformar con éxito las organizaciones puede ser complicado debido a que las empresas, como cualquier otro sistema, si son estables, son resistentes al cambio.

Las personas que, desde el departamento de Recursos Humanos tratan de introducir nuevas practicas, son conscientes de que una empresa es un entramado de personas y departamentos, conectados entre si, que obedecen a una serie de comportamientos instalados, los cuales dificultan que las modificaciones se lleven a cabo con éxito.

Para analizar, averiguar y eliminar lo que impide que un sistema cambie, Robert Dilts nos ofrece una herramienta, un marco, para organizar y recoger información y también para identificar el nivel o niveles en los que introducir los cambios para obtener el resultado deseado.

Robert Dilts, basándose en los niveles neurológicos propuestos por Gregory Bateson, propone una forma de jerarquizar los comportamientos en seis niveles interrelacionados.  La pirámide de los niveles lógicos de pensamiento y de organización puede ser aplicada tanto a nivel individual como a una organización.  Estos niveles son:

  • Entorno: Se refiere a los espacios físicos y a las personas con las que entramos en contacto. Responde a las preguntas ¿Cómo? Y ¿Cuándo?
  • Conducta: Son las acciones especificas que se llevan a cabo y responde a la pregunta ¿Qué?
  • Capacidad: Son las habilidades, estrategias o aptitudes y responde a ¿Cómo? ¿Qué pasará cuando sepa o haya aprendido?
  • Creencias y valores: Se refiere a las generalizaciones sobre aspectos importantes que guían nuestra conducta, son ideas que son consideradas verdaderas y responde a ¿Por qué? ¿Qué es importante?
  • Identidad: Es el resultado de lo innato y lo adquirido a lo largo del tiempo. Son los valores  y la misión y responde a  ¿Quién soy?
  • Transcendencia: Se refiere a cómo nos definimos dentro de un sistema más amplio en conexión con un sistema mayor. Y responde a ¿Quién más? ¿Por quién? ¿Cuál es nuestra tarea aquí?

Si, por ejemplo, queremos introducir una cultura colaborativa en la empresa, analizaremos la situación actual y el estado deseado para cada uno de los niveles.

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A la hora de introducir las estrategias de cambio tendremos en cuenta que un cambio en un nivel inferior no causará necesariamente un cambio en niveles superiores, pero un cambio en un nivel superior siempre tendrá un efecto en los niveles inferiores.

Después del análisis podremos decidir en qué nivel o niveles será más inteligente introducir acciones. Si introducimos un cambio en las creencias o valores de la organización y permitimos que las personas adquieran el conocimiento y habilidad necesarios, es muy probablemente que obtengamos el cambio que estamos buscando. Si nuestras acciones se centran únicamente en el nivel del entorno, seguramente no consigamos cambios en la conducta.

Podemos decir que, con un análisis adecuado, unas acciones coherentes y la pirámide de Dilts, ten cuidado con lo que deseas porque se podría hacer realidad.

Pensar Diferente una Cuestión de Actitud

El ignorante afirma, el sabio duda y reflexiona. Aristóteles

En una entrada anterior, coaching y modelos mentales, compartía una estrategia para cuestionar las creencias que nos limitan. También puedes leer en este blog  varios post que hacen referencia al pensamiento sistémico.

El pensamiento sistémico es una forma de pensar que sirve para resolver problemas, para modificar el pensamiento que los origina y para reducir, o evitar, el esfuerzo permanente ante ellos.

Me parece interesante el enfrentamiento que podemos leer en  el libro Introducción al Pensamiento Sistémico, de Ian Mcdermott y Joseph O´Connor,  sobre la forma de adquirir modelos mentales limitantes versus modelos mentales sistémicos.

Aquí te dejo la forma en que se acaba con modelos mentales rígidos, limitadores:

  1. Insistiendo en que nuestras ideas son lo que la realidad es “realmente”
  2. Teniendo un número limitado de intereses que nos llevará a prescindir de un montón de experiencias
  3. Siendo incapaces de tolerar la ambigüedad y queriendo alcanzar cuanto antes las conclusiones
  4. Recurriendo a un fondo de explicaciones inventadas cada vez que una persona o algún acontecimiento se comporten de manera distinta a lo que esperábamos
  5. Utilizando un montón de operaciones modales (deber, tener que, no deber, no poder) y no cuestionándolos nunca o utilizando muchos universales (todos, todo el mundo, nadie, nunca) sin admitir excepciones
  6. Generalizando a partir de un ejemplo
  7. Sirviéndonos de múltiples experiencias unilaterales y sin enfoque temporal como prueba de nuestras ideas
  8. Culpando de los fallos a las personas (sin olvidarse de uno mismo)
  9. Pensando en secuencias rectilíneas de causa y efecto
  10. No mostrando curiosidad por nada y no actualizando nunca nuestras creencias a la luz de la experiencia

Por el contrario, la forma de conseguir modelos mentales sistémicos sería:

  1. Admitiendo que nuestros propios modelos mentales son los mejores asesores con los que contamos en el presente y estando dispuestos a mejorarlos
  2. Teniendo un amplio abanico de intereses
  3. Estando cómodos con la ambigüedad
  4. Teniendo curiosidad por las experiencias que parezcan contradecir nuestros modelos mentales y prestándoles especial atención
  5. Previendo un horizonte temporal amplio para encontrar realimentación
  6. Ante un problema, teniendo en cuenta al mismo tiempo nuestras presuposiciones respecto a la situación y la situación en sí misma
  7. Viendo el sentido propio de las relaciones y los acontecimientos
  8. Buscando bucles y círculos de causa y efecto, en los que un efecto pueda ser la causa de otro efecto

Modificar nuestros modelos mentales genera cambios y simplemente es cuestión de actitud.

Me gustaría hacer mi pequeño homenaje a un hombre que nos enseñó con su ejemplo a pensar diferente.